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从精益管理的角度看人力资源管理的误区

误区一:计件工资

不少企业实行的是计件工资。做多少事,拿多少钱。这听起来很公平,劳资双方都容易接受,也符合社会主义的按劳分配原则。计件工资在打破大锅饭的过程中的确发挥过积极的作用,大大地调动了人们的劳动积极性,被不少企业奉为灵丹妙药。但在大锅饭早已被打破,追求精益生产的今天,它还能发挥积极作用吗?大家知道,以精益生产的观点来看,库存是企业最大的浪费之一,它拖长了生产周期,降低了产品质量,导致了搬运、存储等二次浪费,恶化了企业的现金流,掩盖了各式各样的问题,使企业长期停留在低水平上运作。?#20302;?#24694;库存为首一点也不为过。

 

计件工资助长库存。实行计件工资的工厂,最难的是让员工停下来不干活。员工拚命追求最大的产出。因而大量的零部件被过早或过多地制造出来,?#35328;?#20102;每个工位的?#21592;擼?#24418;成在?#30772;?#24211;存,占用着大量资金,厂房,?#20013;?#35201;人们管理和搬运,使成本大幅上升。

计件工资破坏了士气。每当工厂进行了改善,生产效?#23454;?#21040;了提高,工人的工资就会大幅度的上升。每当上升到不合理的水平,管理者就对计件单价进行调整,工人士气就受到挫伤,认为工厂不守诺言。高产工人也会受到其它员工的歧视。认为是他们导致了公司削减加工单价。因而高产工人学会了慢下来保护大家,如果都慢,公司就不会削减工价,大?#19968;?#26159;拿一样的钱。

计件工资孕育着错误的企业文化。有位仁兄开了家五金厂,向我抱怨现在的工人只认钱,为了每月多几十块钱就跳槽。他的工厂实行的是计件工资。我说,你每天和工人算钱,工人能不和你算钱吗?计件工资引导的企业文化是:公司只关注产量,工人只关注工钱,不必考虑对方的发展和长远利益。谁也别想依赖谁。大家都向钱看吧!

 

误区之二:评选优秀员工

好多企业热衷于评选优秀员工,并给予以重奖。结果是年年评出的都是那几位。得奖的人认为理所当然,不得?#26412;?#19981;公正了。其他员工认为反正优秀员工都生根了,别人再努力也没有用。奖金年年发不少,但谁也激励不了。

为什么总要奖励最先进的员工,而不奖励落后些的员工呢?如果员工绩效满分是100分的话,优秀员工可能已经做到99分了,奖励?#20179;?#33021;让他做到100分,奖励的效果不明显,回报不高。如果奖励65分的员工,他下次很可能做到85分,效果明显不同。因此我们应当奖励进步最大的,这些人往往是起点?#31995;?#30340;,不那?#20174;?#31168;的。

评选优秀员工就是把一个人和别人比,奖励进步最大的是拿自己跟自己比。人和人不同,人比人只能让人泄气。人只能和自己比。先进?#23548;洌?#20808;进班组的评选也是同样道理。有家不锈钢?#30772;?#21378;推行5S,每个月都进行评选5S先进?#23548;洹?#20004;个月后五金抛光?#23548;?#35828;,让包装?#23548;?#24403;先进去吧,我们认了。

 

误区之三:处罚错误

在不少企业的员工手册,管理制度?#21368;?#33021;见到形形式式的处罚制度。其出发点往往是无可非议的。?#28909;?#35828;为了提高质量,降低成本,或减少安全事故。但大多数处罚的效果只是?#23454;?#20854;反。

?#28909;?#35828;出了次品或合格率不达标要受罚。为了逃避处罚,员工想办法把次品蒙混过关,或干脆把它扔掉。结果危害更大。

又?#28909;?#35828;,出了事故(质量事故或安全事故)要处罚。为了逃避处罚,员工对事故隐瞒不报,事故的原因查不出,当然更无法采取预?#26469;?#26045;。直到酿成大祸。不要说员工素质不高,官员何偿又不是这样呢。

员工受罚后,多数是忿忿不平。很少?#34892;母是?#24895;的。他总是想:事情错了,但错不在我,是因为各种各样的原因让我无法做对。我受罚,不公平,我就不信你?#36963;?#38169;,等着瞧。其实,出错的原因往往在体系,而不在员工。如果一个体系有缺陷,张三在这里错了,其他人也可能在这里错。张三只不过是?#28895;?#31995;的缺陷暴露出来了。应当做的是修理体系而不是修理张三。管理的任务是要完善体系,减少员工出错的机会。错误的发生是完善体系的一个机会,是学习的机会。要充分利用。人只要做事都会犯错,惩罚错误是在鼓励懒人,因为不做事就不会错。处罚错误抑制了创新,创新就有可能出错。惩罚错误使人掩盖问题,发现不了问题,改善也就无从着手。因此处罚错误是一种错误的文化,阻碍着精益生产。

做错事不应受处罚,但做坏事是一定要处罚的,否则组织就没有了规矩。

 

误区之四:绩效考核

绩效考?#33487;?#20960;年颇为流行。绩效考核没有错,但好多企业把绩效考核搞错了。不少企?#30340;?#21021;给员工制订几个量化的目标,年尾对员工进行考核,看看哪些指标达到了,哪些指标没达到,应该如何奖励或处罚。企业只考量结果面指标达成情况,不关心过程。还说是不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫。孜孜不倦地研?#32771;?#25928;考核的方法,从平衡计分卡到360度考核,不厌其烦。

管理企业?#25302;?#31649;理果园。如果农夫不浇水,不施肥,只是想尽办法称树上的?#36824;还?#26641;的产量会提高因此提高吗?

精益生产的观点认为,过程才是管理者最应该关注的。管理果园,最重要的是如何管理浇水,施肥、剪枝,而不是如何?#30772;还?#31649;理企业,重要的是管理员工日常的绩效,而不是年终一次过的考核。年终的绩效考核仅仅是绩效管理的一个?#26041;?#32780;已。没有平时的绩效管理,年末的绩效考核是?#25381;卸?#22823;意义的。绩效管理是管过程,只有把过程管对了,结果才能水?#35282;?#25104;。如果?#30473;?#25928;考核来取代绩效管理那就走入误区了。

 

误区之五:企业文化

不少企业在介绍他们的企业文化时会说:我们企业很重视企业文化的建设,员工有丰富的文化活动,例如,篮球?#28909;?#21345;拉Ok,集体生日会,周未?#21152;危?#38405;览?#19994;?#31561;。如果企业文化这样建设,恐怕又是走入误区了。

企业文化是企?#30340;?#22810;数人的习惯,大家都做的事或大家都认同的东西。例如:大家都穿正装上班是一种企业文化,大家都穿便装上班也是一种企业文化,大家都改善是一种企业文化,大家墨守成规也是一种企业文化。打打球,唱唱歌仅是企业文化活动而已,远不是企业文化。企业文化不能等同于企业文化活动,两者甚至?#25381;卸?#22823;的牵连。

企业文化应当建立在企业的核心价值观的基础之上,?#28909;?#35828;,一个企业的核心价值观是诚信守法,以人为本,?#20013;?#25913;善,用这一核心价值观指导规章制度的建立,处理员工关系和工作问题,大家都这么做了,并且习惯了,这引些东西就成为企业文化了。

企业文化应当以人为本。怎样评价一个企业是不是以人为本呢?那要看企业追求的是什么,生存和发展依靠的是什么。企业以人为本就是办企业为了人,依靠人。只有为了人,大?#20063;?#20250;有共同目标,才会?#24515;?#32858;力,才可能去依靠人。企业必须靠人,企业少了人就是止业了。

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